Suunnittele muutosviestintä. Ja tuplaa se.
Hyvä toimitusjohtaja, kun alat väsyä tärkeiden viestiesi toistamiseen, olet tavoittanut vasta kolme
prosenttia kuulijoistasi.
Muista muutoksessa siis riittävä toisto, toisto ja toisto. Muutoksen syitä pitää aina käydä läpi henkilöstön kanssa pidempään
kuin muutosta työstänyt johto haluaisi. Muutoksen kohtalo on nimittäin karu, jos vain kolme prosenttia porukasta sisäistää sen.
Käytännön esimerkki
Otetaan esimerkiksi yritys, joka keskittää pääkaupunkiseudun huoltotoimipisteensä yhteen paikkaan ja laajentaa samalla huoltopalveluvalikoimaansa. Yritys lupaa mainoksessaan, että huolto on aina valmis 48 tunnissa. Asiakkaan kannalta palvelu siis laajenee ja nopeutuu, vaikka huoltopisteet vähenevät.
Selkeältä kuulostava muutos vaatii mahdollisesti koko asiakaspalveluprosessin uudistamista. Suuren joukon ihmisiä, myynnistä itse huoltoon saakka, täytyy sitoutua asiakaslupaukseen. Muussa tapauksessa liian moni asiakas saa kuulla pahoittelut siitä, kuinka ”meillä on ollut vähän haasteita tämän uuden järjestelmän kanssa.”
Systemaattisesti eteenpäin
Liiketoimintaan liittyvien merkittävien asioiden muutosviestintä kannattaa suunnitella samaan tapaan kuin suunnitellaan vaikkapa talon rakentaminen.
Muutoksen läpivienti ei ole tiedettä, vaan systemaattista työtä. Käyt läpi muutoksen syyt ja seuraukset, nostat esiin onnistumisia ja myös vaikeuksia. Kaikesta, hankaluuksistakin, on hyvä puhua etukäteen. Ensin tuot esiin pieniä onnistumisia ja sitten vähän isompia. Vähitellen uudet käytännöt juurtuvat toimintaan.
Ilman jatkuvaa asian esillä pitämistä se ei kuitenkaan onnistu. Puhetta tarvitaan muutosviestinnässä usein paljon enemmän kuin moni arvaakaan.
Kulmahuoneesta käytännön tasolle
Muutosviestien tulisi olla konkreettisia. Johdon ajattelu ja kieli ovat usein abstrakteja, kun taas henkilöstö on kiinnostunut hyvin konkreettisista asioista. Siksi johdon strateginen kieli pitää muokata konkreettisiksi asioiksi, joita henkilöstö arjessa kohtaa. Mitä tämä tarkoittaa juuri minulle?
Muutosviestintä on myös moneen suuntaan kulkevaa vuoropuhelua. Henkilöstö voi olla kiinnostunut asioista, jotka tuntuvat suuren muutoksen
alkumetreillä käsittämättömiltä yksityiskohdilta. Nekin pitää käsitellä, koska nekin ovat konkretiaa.
Anna vuoropuhelussa ääni niin tuulimyllyjen kuin tuulensuojienkin rakentajille, sillä jokainen kysymys ja mielipide antaa tilaisuuden avata muutoksen syitä ja tavoitteita.
Suunnittele muutosviestintä ja tuplaa se.
