Kriisin alku löytyy monesti varsin pienestä pulmasta. Organisaatio tiesi ongelmasta, mutta siihen reagoitiin huonosti. Siinä mielessä organisaatiot ovat hyvin inhimillisiä.
Jokainen tunnistaa ilmiön omasta elämästään. Hampaiden tarkastus jää varaamatta, koska mikään ei suussa vaivaa. Pieni remontti siirtyy, koska juuri nyt on kiireellisempää tekemistä. Asia ei tunnu tärkeältä, ennen kuin siitä tulee tärkeä.
Toimimme työelämässä aivan samoin. Ikävät, työläät tai kustannuksia aiheuttavat asiat siirtyvät helposti huomiseen. Organisaatiossa seuraukset voivat kuitenkin olla huomattavasti suuremmat. Pienestä hoitamattomasta ongelmasta voi kasvaa kriisi.
Ongelmaan puuttumista voi hidasta se, että korjaaminen maksaa. Siksi sitä lykätään. Kriisi maksaa kuitenkin aina paljon enemmän.
Kriisi alkaa usein etulinjasta
Ensimmäisenä hankalan asian huomaa usein asiakaspalvelija, huoltohenkilö tai kumppaniyritys. Havainto voi tuntua niin vähäpätöiseltä, ettei se aiheuta toimenpiteitä. Asia päätyy jonoon odottamaan aikaa tarkempaan selvittelyyn.
Jos tieto poikkeamasta lähtee kulkemaan eteenpäin, sillä on etenkin suuressa organisaatiossa monta pysähdyspaikkaa. Jokaisessa niistä joku arvioi, ettei asia ole vielä kovin kiireellinen tai vakava.
Kunnes se osoittautuu sellaiseksi. Pari muuta epäonnista sattumaa nosti ongelman framille ja itseään suuremmaksi kriisiksi.
Pahimmillaan organisaatio havahtuu ongelmaan vasta, kun se on lööppinä iltapäivälehdessä.
Juridinen jumi hidastaa ongelman ratkaisemista
Luottamuksen kannalta on tärkeää kertoa nopeasti, mitä tiedetään, miten vahinkojen korjaaminen on jo aloitettu ja mitä tehdään seuraavaksi.
Usein kriisi saa kuitenkin aikaa paisua alkuvaiheen juridisessa jumissa. Kun ongelman syy on epäselvä, osapuolet jäävät kiistelemään vastuunjaosta, mikä sekin on bensaa kriisille.
Kriisijohtamisen keskeinen tavoite on säilyttää luottamus, kun taas juridiikan tehtävä on minimoida organisaation oikeudelliset riskit. Juridisen jumin – niin kuin monta muutakin alkuvaiheen epäselvyyttä – voi välttää pohtimalla etukäteen todennäköisiä kriisin aiheita ja toimintamalleja.
Paras kriisi on se, joka ei koskaan ala
Ei tietenkään voi odottaa, että henkilöstö tunnistaa jokaisessa poikkeamassa kriisin siemenen. He tarvitsevat avukseen käytäntöjä, jotka auttavat tunnistamaan ongelmat ajoissa.
Kriisijohtamisen ja -viestinnän suunnittelu on hyvä alku. Lisäksi henkilöstö, ja tarvittaessa kumppanitkin, pitää valmentaa tunnistamaan heikot signaalit, viemään tieto nopeasti oikealle taholle ja ennen kaikkea toimimaan. Kun ihmiset tietävät, mistä tekijöistä käynnistetään suunnitellut torjuntatoimet, vältetään jo monta hankaluutta.
Johdon kannattaa myös luoda mittareita, jotka varoittavat kasvavista ongelmista ajoissa. Kriisivarautumiseen kuuluu myös se, että suunnitellaan, mihin tai kenelle kootaan tiedot samanaikaisista häiriöistä toiminnan eri osa-alueilla. Ja mitä toimia sitten käynnistetään.
Silti mainekriisiä ei aina ratkaista paremmalla viestinnällä. Jos kriisin syy on tekemättä jätetty työ, ensimmäinen lääke on tekeminen.
Kriisivalmius on organisaatiokulttuuria
Kriisivalmius riippuu ohjeiden ja valmistautumisen lisäksi organisaation toimintakulttuurista. Olennaista on, että ihmiset uskaltavat nostaa esiin heikkoja signaaleja. Siksi kannattaa kysyä: kuinka helposti tässä organisaatiossa voi kertoa pienestä ongelmasta ennen kuin siitä tulee suuri?
Johdon tehtävä on rakentaa kulttuuri, jossa ongelmista kannattaa kertoa silloin, kun ne ovat vielä pieniä. Jos johto kuulee ongelmista vasta, kun ne ovat kriisejä, ongelma ei välttämättä ole tiedonkulussa. Se on johtamiskulttuurissa.
Todellinen kriisivalmiuden testi ei siten ole se, kuinka hyvin organisaatio hoitaa kriisin. Se on se, kuinka monta kriisiä organisaatio estää syntymästä.
Kriisi alkaa usein paljon ennen julkisuutta
Kun ongelma päätyy otsikoihin, organisaatiossa kysytään helposti, miksi viestintä ei onnistunut paremmin. Oikeampi kysymys saattaa olla: miksi ongelman annettiin kasvaa niin suureksi, että siitä tarvittiin kriisiviestintää?
Mainekriisiä ei aina ratkaistakaan paremmalla viestinnällä. Kun kriisin taustalla on tekemättä jätetty työ, ensimmäinen lääke on tekeminen.
Paras kriisi on se, joka ei tapahdukaan:
- Pieni hoitamatta jäänyt ongelma voi aina paisua kriisiksi.
- Kriisi alkaa usein etulinjasta, kuten asiakasrajapinnasta tai kumppaniverkostosta.
- Etulinjan joukot on syytä perehdyttää kriisinhallinnan perusteisiin.
- Kriisivalmius riippuu kriisiosaamisesta ja organisaatiokulttuurista.
- Viestimällä ei voi torjua kriisiä, jos sen syy on tekemättä jättämisessä.
