Kyky arvioida tilanne oikein on kriisissä ratkaisevan tärkeää. Tilannekuvasta käynnistyvät toimet, joilla pelastetaan organisaatio ja pahimmillaan myös ihmishenkiä.
Koronan nostaessa päätään Talouselämän päätoimittaja Jussi Kärki harmitteli Twitterissä, ettei ollut saanut lippuja jalkapallokisoihin. Lohdutin Jussia vastaamalla, että liput voisivat osoittautua tarpeettomiksi, koska koko kisat perutaan koronaviruksen takia. Virusta ei ollut tuolloin vielä Euroopassa.
Samana päivänä THL arvioi, että suomalaisten sairastuminen koronaan on epätodennäköistä.
Kriisiviestinnän kannalta keskeinen viranomainen julkisti siis väärän tilannekuvan samana päivänä, jolloin maallikkokin saattoi arvioida, että Kiinassa nopeasti levinnyt virus leviäisi verkottuneessa maailmassa nopeasti myös Eurooppaan.
Inhorealismi pelastaa
Esimerkki kertoo, kuinka tärkeää inhorealistinen tilannekuva on kriisin alkuvaiheessa. Tilanteen uskomattomuuden kieltäminen on usein ensimmäinen, joskin hyvin inhimillinen reaktio kriisin alussa ja hidastaa kriisiviestinnän käynnistämistä.
THL:n näkemyksellä oli kaksi vakavaa seurausta. Väestölle tarjottiin mukava viesti viruksesta ja jopa terveydenhoidon ammattilaiset matkustivat hiihtolomalle epidemia-alueille. Maassa vallitsi näkemys, että korona on vaarallinen vain vanhuksille ja perussairaille.
Viestin muuttaminen ei tahdo onnistua
Ensimmäisen viestin muuttaminen ja kriisitietoisuuden luominen on sittemmin osoittautunut erittäin työlääksi urakaksi. Samaan aikaan kun poliisi on sulkenut Uudenmaan liikennettä, porukka on bilettänyt pahimman kriisialueemme baareissa.
Toinen seuraus oli, että Suomi käynnisti kunnolliset suojautumistoimet myöhään. Kun toiminta ja kriisiviestintä käynnistyivät hitaasti, jäi huomaamatta esimerkiksi ulkomailta palaavien kansalaisten käyttäytyminen. Tämäkään ei ole ihme, koska ensikertalaisilla kriisin torjunnan käynnistymiseen liittyy poikkeuksetta sähläämistä, kiistelyä ja unohduksia.
Ainoa lohtu tilanteessa on se, että ensi kerralla – jos se tulee tämän sukupolven aikana – asiat hoituvat ainakin näiltä osin paremmin. Toki kriisi tulee aina toisella tavalla kuin suunnitellaan ja silloin tehdään taas uusia virheitä.
Miksi oikean tilannekuvan syntyminen vie aikaa?
Ensimmäinen väärän tilannekuvan syy on ennustamisen vaikeus. Monimutkaisia kehityskulkuja on vaikea arvioida etukäteen. Esimerkiksi organisaation tietohallinnon on vaikea ennustaa, kuinka suuria vahinkoja järjestelmästä löytynyt virus voi aiheuttaa.
Toiseksi, organisaatioissa ihmisten tehtävä on tehdä töitään eikä kuvitella kauheuksia. Jokainen hoitaa omaa tonttiaan, ja vain ani harva miettii suuria kokonaisuuksia tai rakentaa mielessään pahimpia skenaarioita. Viruksen löytävä ict-ammattilainen keskittyy haittaohjelman poistamiseen eikä ensimmäiseksi ajattele, mitä vahinkoa virus on jo voinut aiheuttaa tuotannolle, asiakkaille tai yrityksen maineelle.
Tilannekuvan syntymistä haittaa myös tiedonkulun pysähtyminen. Kun organisaatiossa ei ole etukäteen pohdittu, miten ja kenelle kriisin ennusmerkeistä viestitään, jää tieto helposti organisaation uumeniin. Kokonaiskuva ei kerry yhteen paikkaan ja silloin ylin johto, jolla on valta käynnistää korjaavat toimet nopeasti, havahtuu ongelmaan liian myöhään. Ja kriisiviestintä saadaan käyntiin vielä myöhemmin.
Joskus väärä tilannekuva voi syntyä, koska ongelman havaitseva on itse ainakin osittain vaikuttanut ongelman syntymiseen. Vaatii tavatonta rohkeutta nostaa käsi pystyyn virheen merkiksi. Organisaation pitää myös osata hypätä syyllisten hakemisen yli. Se vie liikaa aikaa eikä auta asian korjaamisessa.
Kaikkein yleisin toimintatapa on työntää pää hiekkaan. Jos odotan vähän aikaa, niin ongelmahan voi mennä ohi? Joku ajattelee myös, että ongelma häviää vaikenemalla. Näihin tilanteisiin riittyy aina ylisuuri annos perusteetonta optimismia.
Kriisinhallinta käynnistyy paljon ennen kriisiä
Oikean tilannekuvan muodostaminen ja oikeiden torjuntakeinojen löytäminen on aina vaikeaa. Se helpottuu vain valmistautumalla kriisiin etukäteen.
Tärkeintä on keskustella etukäteen tekijät, joista käynnistetään poikkeuksellinen toiminta ja kriisiviestintä. On suunniteltava etukäteen yleiset toimintamallit, eri tilanteisiin omansa. Tulipaloa sammuttamaan kutsutaan palokunta, mutta palvelunestohyökkäyksen torjumiseen tarvitaan toisenlainen palokunta.
Viestitään, kun ei muutakaan voida
Yllättävän monet kriisinhallinnan askeleet ovat yleispäteviä. Erityisesti viestinnän hyvät käytännöt toimivat kaikissa kriiseissä.
Viestinnällä onkin erittäin tärkeä rooli kriisin alussa. Hyvällä kriisiviestinnällä voi ostaa aikaa tilanteen selvittämiseen. Silti juuri viestintä on se, mitä alussa eniten varotaan. Kriisin alussa saatu hyvä ote viestintään auttaa saamaan viestit perille myöhemminkin.
Tiedonkulku ratkaisee tilannekuvan muodostamisessa
Kriisiviestinnän asiakkaidemme päällimmäinen huoli liittyy yleensä median kanssa toimimiseen. Mediatyö on monesti kuitenkin vain pieni osa kriisinhallintaa. Usein on paljon tärkeämpää varmistaa, että oikeat viestit kulkevat riittävän nopeasti yrityksen sisällä, omien kumppaneiden kesken sekä asiakkaille ja muille sidosryhmille.
Suunnittelematta kriisiviestintä ei onnistu. Kriisin hetkellä tapahtuu niin paljon, että kenelläkään ei ole aikaa suunnitella eikä harjoitella. Jos noita asioita ei tee etukäteen, onnistuu yhtä suurella todennäköisyydellä kuin urheilija, joka alkaa harjoitella vasta kisoissa.
Oikean tilannekuvan muodostamisen viisi pointtia
- Mieti etukäteen, mitkä asiat käynnistävät poikkeustilanteen johtamisen.
- Varmista, että kaikista poikkeuksellisista asioista kertyy tieto johdolle.
- Suunnittele alkuvaiheen toimet etukäteen.
- Viesti, vaikka et vielä tiedä riittävästi. Se on kriisissä normaalitilanne.
- Harjoittele. Harjoittele edes neuvotteluhuoneessa edes omalla porukalla. Kuvittele tilanne läpi. Se auttaa eteenpäin.
