Muutoksessa johtajan pitää olla herättäjä, suunnan näyttäjä ja huolen hälventäjä. Jokainen rooli vaatii hieman erilaista viestintää.
Muutoksen vastustajilla on useimmiten miesylivoima. Mitä suurempi organisaatio, sitä useampia syitä muutoksen vastustamiseen löytyy.
Moni johtaja tunteekin itsensä ylivoiman edessä yksinäiseksi. Siitä huolimatta johdon on usein pakko saada muutos liikkeelle, vaikka huutoäänestys kehottaisi pysähtymään. Juuri se tekee muutosviestinnästä niin haasteellista.
Asemavallan käyttö johtaa harvoin onnistuneeseen muutokseen. Hedelmällisempi polku alkaa herättäjäotteella. Herättäminen vaatii usein räväkkää muutosviestintää, joka paljastaa muutoksen tarpeen kaikessa raadollisuudessaan.
Esimerkiksi John P. Kotter kertoo kirjassaan ”The Heart of Change”, miten yritysjohtaja pyysi erittäin tyytymätöntä asiakasta purkamaan turhautumisensa videolle. Kun johto myöhemmin näytti asiakkaan purkauksen 50 työntekijälle, avautuivat monella sekä silmät että suut.
Asiakaspalaute on oiva tapa todistaa muutoksen tarve. Joskus saman kertovat numerot, toisinaan taas kilpailijoiden innovaatiot. Joka tapauksessa johdon kannattaa etsiä parhaat keinot muutosviestintään, sillä perussyiden ymmärrys siivittää muutoksen parhaiten alkuun.
Näytä valoa pimeydessä
Muutostarpeen osoittaminen perustuu enemmän tai vähemmän negatiivisiin viesteihin. Jokin on huonosti tai ainakin kilpailijoilla on paremmin. Sen sijaan liikkeelle lähtemiseen tarvitaan näkemys, että polun päässä on valoa.
Liikkeelle lähdössä johdolla on usein mielessään suuri kuva, jonka tarkentamiseen tarvitaan paljon ideoita organisaatiosta. Osallistaminen on myös sitouttamista. Silloin viestintä muuttuu vivahteikkaaksi dialogiksi, jossa muutospolun rakentajat tuovat näkemyksensä peliin.
Muutoksen ja organisaation luonne sanelevat, millainen joukko dialogiin kannattaa ottaa tässä vaiheessa mukaan. Joskus kyse on johtoryhmästä, toisinaan mukana voi olla koko yritys. Etenkin asiakasrajapinnassa on usein korvaamattoman hyviä näkemyksiä siitä, mitä yritys voisi tehdä paremmin. Paras viisaus ei välttämättä löydy johtoryhmästä, joka ainakin suurissa organisaatioissa on usein kovin etäällä asiakkaista.
Dialogin synnyttämiseen on paljon viestinnällisiä työkaluja, jotka soveltuvat jokainen hieman erilaiseen tarpeeseen. Laajojen joukkojen näkemyksiä voi kartoittaa erilaisilla kyselyillä ja pelillisillä ratkaisuilla. Pienempien ryhmien oivallusten löytämiseen sopivat innostavat ryhmätyömenetelmät.
Tässä vaiheessa johdon viestinnän on tähdättävä etenkin innostuksen ja innovatiivisuuden esiin kaivamiseen. Kyse on aivan erilaisesta viestinnästä kuin alkuvaiheen herättämisessä.
Onnistunut pilotti luo vauhtia
Kun valittua muutosta aletaan toteuttaa, voi edessä olla jopa usean vuoden matka. Sellaisella uskollisimmankin muutosagentin into voi lopahtaa ennen puoliväliä. Ja muutoksesta puhuvan johtajankin tekee jo mieli vaihtaa levyä.
Siksi isot muutokset kannattaa käynnistää pilotilla, josta voi odottaa nopeita tuloksia. Pilotiksi kannattaa valita kyllin rajattu hanke, jonka onnistuminen on todennäköistä. Onnistumiset kannustavat muitakin liikkeelle etenkin, kun niistä viestitään riittävän tehokkaasti koko organisaatiolle.
Parhaatkaan pilotit eivät kuitenkaan poista henkilöstön huolta tulevaisuudesta. Pitkän muutoksen aikana johdon onkin poistettava aiheetonta huolta ja jaksettava kannustaa organisaatiota eteenpäin. Pitkä matka kannattaa pilkkoa askeleiksi ja onnistumista on tärkeä viestiä näyttävästi. Samalla on pidettävä esillä sateenkaaren päätä, josta löytyy palkinto.
Koko matkan ajan on hyödyllistä oivaltaa, että muutoksen jarruttajilla on usein mielessään aito huoli eikä kiusanteko. Lisäksi jarruttajat ovat niitä, jotka tuovat esiin oikeita riskejä, joihin on syytä varautua. Suuret finanssikriisit 1990-luvun alussa ja vuonna 2008 ovat hyviä esimerkkejä siitä, mitä seuraa, kun jarruttajia lakataan kuuntelemasta.
Siksi jarruttajien energia kannattaa yrittää kääntää ratkaisuiksi, joilla heidän esiin tuomiaan riskejä minimoidaan. Tämä vaatii johdolta valtavaa kykyä kuunnella ja ohjata toimintaa positiiviseen suuntaan.
Tässä vaiheessa muutosjohtaja joutuu toistamaan ydinviestejään kyllästymiseen saakka. Viestien täytyy olla positiivisia, mutta niin uskottavalla tavalla, että ihmiset voivat aidosti innostua. Monikulttuurisissa organisaatioissa tämä vaatii huomattavaa kykyä muuttaa viestiä kuulijoiden mukaan. Amerikkalaisen työntekijän innostamiseen sopivat iskulauseet, jotka suomalaisen korvissa voivat ylittää uskottavuuden rajan.
Neljä pointtia muutosviestintään:
- Herätä henkilöstön muutoshalu puhuttelevilla faktoilla
- Kaiva konkreettiset muutosideat esiin dialogilla ja sopivilla työkaluilla
- Pidä yllä muutostahtoa väsymättömällä viestinnällä
- Ymmärrä jarruttajien huolta ja käännä se positiivisiksi ratkaisuiksi
