Koronakriisi on nostanut esiin monta klassista kriisinratkaisun kipupistettä, joihin yrityksetkin törmäävät. Niistä on viisasta ottaa oppia.

WHO ja monet tutkijat ovat varoittaneet globaalin pandemian uhasta monta kertaa parin vuosikymmenen aikana. Sars ja Ebola ovat antaneet oman käytännön varoituksensa. Varautumisen tarve on kuitenkin unohtunut heti helpotuksen huokauksen jälkeen.

Suomen kriisikoneisto näyttääkin olleen varsin valmistautumaton pandemian kaltaiseen kriisiin. Suomessa käytiin jopa ainakin viikon ajan vilkasta keskustelua siitä, kenen pitäisi johtaa koronakriisissä operatiivista toimintaa. Kriisin johtamisroolien pitäisi olla tiedossa jokaisessa organisaatiossa ennen kriisiä.

Sama johtamisen ja roolien epäselvyys näkyi myös Suomeen palaavien matkustajien ohjauksen puuttumisena lentokentillä. Jos pandemiakriisin hoitamista olisi mietitty yhtään etukäteen, olisi määritelty, kuinka kotimaahan palaavien matkalaisten ohjaus lentokentillä, satamissa ja rajanylityspaikoissa järjestetään.

Koska kriisin ei ollut varauduttu riittävän hyvin, keskustelu jämähti alkuvaiheessa johtamiseen ja kriittisen tärkeitä asioita pääsi unohtumaan. Unohtuminen on tietysti inhimillistä. Kriisissä tapahtuu poikkeuksetta niin paljon asioita, että kukaan ei muista kaikkea, ellei asioita ole suunniteltu ja harjoiteltu.

Oikea tilannekuva on päätösten perusta

Oikea tilannekuva ratkaisee sen, tekeekö organisaation johto oikeita päätöksiä. Koronakriisin alussa hallituksen tilannekuva kuulosti liian optimistiselta. Maailmalta ei ollut tullut riittävän tarkkaa kuvaa koronasta Pohjolan perukoille.

Pandemia on onneksi hitaasti etenevä kriisi, joten optimistinen tilannekuva ei johtanut katastrofiin. Monet yritysten kohtaamat kriisit kuten kyberisku etenevät nopeammin, joten väärä tilannekuva kostautuu nopeasti.

Tyypillinen virhe on jäädä odottamaan, että kriisi menee ohi. Näin menetetään paljon aikaa vaikkapa kyberhyökkäyksessä, jota yritys ei ota alkuvaiheessa riittävän vakavasti.

Oikea tilannekuva edellyttää, että organisaatiolla on etukäteen suunnitellut rutiinit tiedon kulkuun. Kriisiviestintä pitää siis ymmärtää paljon laajempana asiana kuin mediaviestintä. Kriisissä oleellista on varmistaa, että tieto kulkee tehokkaasti organisaation sisällä heti kriisin alkumetreillä. Tiedon pitää myös kertyä jonnekin kokonaiskuvaksi. Silloin kriisin aiheuttamat vahingot voidaan minimoida.

Kriisin aikana valmistauduttava uuteen nousuun

Koronakriisi havainnollistaa hyvin myös sen, että tilannekuva muuttuu nopeasti. Siksi tilannekuvaa on seurattava silmä tarkkana koko kriisin ajan.

Kriisissä maailma muuttuu eikä palaa entisenlaiseksi. Tässä vaiheessa emme vielä tiedä, millaisia muutokset ovat.

Joka tapauksessa yritykset joutuvat pohtimaan omaa exit-strategiaansa samalla tavoin kuin valtiokin. Selviytyvä organisaatio varmistaa jo kriisin aikana, että sen verkostot ovat iskukunnossa kriisin jälkeen. On tiedettävä, selviävätkö yrityksen asiakkaat ja alihankkijat kriisistä. Entä millä tavoin asiakkaiden käyttäytyminen tai lainsäädäntö muuttuvat?

Moni yritys pohtii varmaan, antaako korona aihetta strategian uudistamiseen. Muuttuuko kilpailutilanne jollain aloilla niin tiukaksi, että kannattavalle liiketoiminnalle ei ole enää edellytyksiä? Vai onko nousu toimialalla niin nopea, että yritys ei pysty vastaamaan kysyntään?

Kysymyksiä on helpompi esittää kuin vastauksia. Varmaa on kuitenkin se, että monella toimialalla tapahtuu isoja markkinamuutoksia. Voittajia ovat ne, jotka rakentavat kirkkaimman tilannekuvan ja oikeat askeleet uuteen nousuun.

Poikkeusklinikka auttaa kriisistä nousuun